天下网商吴凌薇

编辑徐怡婷

逆势攀升的故事，往往比繁荣时期的增长更精彩。

2022年，这个故事的主角是波司登:今年双11，波司登拿下了JD.COM、唯品会等女装类目的第一名，也首次登上天猫女装榜首。双12期间，波司登迎来更大增长，天猫旗舰店销售额同比增长超过80%。

除了临近年底的羽绒服销售旺季，波司登截至9月30日的2022年半年报透露了其淡季“两升一降”:品牌羽绒服业务线上收入同比增长32.0%；品牌业务毛利率提升至63.6%；库存周转天数同比减少31天，为181天。

尤其是当中国服装协会公布今年1-9月全国规模以上服装企业增速较上半年放缓2.4个百分点时，波司登的好成绩尤为难得。最近，波司登还获得了《哈佛商业评论》颁发的2022年中国新增长数字化先锋奖。

这个成立于1976年，最初只从事来料加工和贴牌生产的“小作坊”，用8台缝纫机走出了中国羽绒服第一品牌。2018年提出“聚焦主渠道，聚焦主品牌”战略后，波司登回归品牌主导的发展模式，全方位推进产品、零售、供应链升级:一手时尚、一手技术，凭借“陆海空”全方位营销模式，波司登27年蝉联中国市场第一，总规模全球领先。

波司登一方面赚足了面子，另一方面也在加固普通消费者看不见的里子。如果说之前是羽绒服行业“唯一”的第一，今年天猫女装的第一成绩意味着至少在策略和方法上向前迈出了正确的一步。

波司登今年逆势增长与其数字业务创新和DTC(直接消费者)能力建设有关。

去年9月，天猫宣布成为DTC平台，并发布了一套商业管理方法论。其主要目的是以消费者为中心，帮助企业做消费者全生命周期管理——洞察、获取、沉淀或运营消费者，反向改造供应链生产和产品设计。其中，消费者和商品构成了企业的两个轮子，所以这种方法论的核心在于“双轮驱动”。

回顾过去，波司登的新进展取决于几个关键行动:

1.精准定位高净值客户群体，借助用户数字化运营产品和用户全生命周期运营体系，对用户进行精准的层级化、差异化运营，提升品牌忠诚度和用户粘性；同时，根据会员行为数据和消费者需求洞察，推动产品创新和消费者体验，逐步形成消费者驱动的数字化产品运营体系。

2.不断探索现有品类的趋势，将品牌DNA与天猫数字生态实验室等阿里数字技术相结合，通过对品牌核心客户需求和市场商品趋势的洞察，提高开发设计的精准度。从商品的策划开发到爆款上市，紧紧咬住天猫平台节奏，提高新品新品成功率，实现单品爆款和销量增长。

3.注重消费者体验，根据自身消费者的喜好和洞察，将消费者关心的话题和问题，如多元化的消费产品搭配和产品细节、羽绒服新国标和羽绒服清洗指南等，通过短视频、搭配、直播等丰富的内容型方式展现给消费者，更直观地向消费者传递品牌和商品的核心价值。

4.与过去相比，电商部门的高层和部门更加重视与重点渠道的合作，从组织层面重视品牌创新。

“经营品牌，就是经营消费者的感觉”

以功能性羽绒服为特色，一度与时尚绝缘。

2018年，波司登重新定位品牌时，加拿大鹅正式进入中国市场。万元的价格挡不住消费者线下排队的热情，一家新店开火了。从此，羽绒服不仅有了话题性，在时尚圈也有了一席之地。

也是从这一年开始，波司登开始进军时尚圈，强调自己的科技属性。

在时尚方面，我们与国际知名设计师合作，如拉夫·劳伦前设计总监蒂姆·科彭斯、LV、巴黎世家前设计师阿特琳、让·保罗·戈尔蒂埃·让·保罗·高提耶等。，并集合了国际四大时装周中的纽约、米兰、伦敦时装周。

最重要的是，曾经只为保暖而存在的羽绒服，在波司登洞察潮流和人群之后，开始有了更多的设计元素:除了2021年推出的风衣羽绒服，波司登今年发布了“新一代轻薄羽绒服”，融合了毛衣、羊毛皮、羽绒等元素，改变了以往轻薄羽绒服的刻板印象，为年轻消费者提供了更多选择。同时，一件羽绒服也有了更多的使用场景:除了室内的汽车，它还可以出现在帐篷里、雪场里，甚至是林间小路的徒步路线上。

科技实力方面，登封1.0和登封2.0系列分别于2019年和2021年发布，助力中国登山队成功登顶8848.86米珠峰。

此外，除了在淘宝和Tik Tok进行直播，在各种社交媒体平台铺设各种短视频，波司登还将自己的巨幅户外广告投放在上海东方明珠、高铁站、纽约时代广场的建筑物上。2022年，谷爱玲和杰克森·易(Jackson Yee)等年轻偶像也成为了其品牌代言人。

一个比较DTC的品牌动作是，今年10月，波司登在上海南京西路开设了全球首家品牌体验店。和那些热衷于在上海安福路或南京西路开旗舰店或体验店的新消费品牌一样，波司登希望借助品牌体验店将新的品牌印记刻在更多人的脑海里。

时尚、重视高科技、陆海全方位宣传空正是波司登不断构筑品牌壁垒的方式。正如波司登品牌创始人、董事长兼总裁高德康在《哈佛商业评论》新成长大会颁奖典礼上所说，“管理品牌就是管理消费者的感受”。

品牌DNA和数字力量的结合

今年之前，阿里小二和波司登共同创办电商运营时发现，虽然波司登的销售数据已经达到行业前列，但新品牌的成功率略低于其他品牌。核心症结不在于波司登产品不太硬，而在于新招和天猫平台的节奏和资源没有很好的匹配。

一个头部品牌，既要有产品力，也要有品牌影响力。一个服装品牌的影响力不是单一产品可以支撑的，而是需要产品系列和大规模的IP营销。

今年以来，波司登梳理了今年的“三大战役”目标，根据不同时期的气温，重点推出不同的产品:比如9月至10月，主打适合露营和户外运动的轻薄羽绒服，之后的10月和11月，主打轻薄的户外羽绒服和较重的高端户外羽绒服。

根据这些产品的新节奏，从产品策划阶段到营销资源，波司登充分利用平台和生态的数字化力量，辅助自己进行每个阶段的关键决策，同时与天猫进行紧密的沟通和节奏匹配。

在商品策划阶段，波司登凭借自身的快反节奏策划，借助生态服务商和天猫的数字化工具，每个月完成羽绒服市场调查报告，提供当下的潮流商品和什么样的商品有爆款潜力，并辅以波司登目前的货盘。对于双11，波司登和天猫也分别整理了S级(销售额300万元以上)和A级单品(销售额100万元以上)。其中“远征”系列在双11第一年就成为百万单品，进入顶级商品行列。

在营销资源的匹配上，波司登的轻薄羽绒服系列参与了9月小黑盒的超级新品计划，还将线下大秀的现场搬到了淘宝直播间。最近的双12，波司登也通过总裁要来、今晚大明星、直播盛典等重点营销IP，打出了新品爆款。

齿轮不断咬合

一个企业的决策是否重要，往往是从公司的战略、组织、资源来看的:公司的战略是否与这个决策有关，组织是否有针对性的调整，资源是否会向其倾斜。

今年以来，波司登和天猫表现出比以往更强烈的合作意愿和态度。双方的交流更加频繁，更加深入，层次更高。从原来的长期专注到几乎每月一次的交流；波司登和天猫高层积极会面，参与品牌产品和营销方案的共创。

甚至波司登对服务商的要求也相应提高了。以前主要负责人群洞察和营销的服务商，甚至会参与到商品规划和商品数据分析阶段。

双方都在齿轮不断啮合的过程中。

20年，中国电子商务走过了国外花了几十年才走完的路，互联网行业对实体经济的渗透率逐渐达到30%左右。对网络零售服务要求更高的中国消费者，更先进的电子商务平台，以及更具消费意识的新一代品牌，正在不断反向创造新的消费供给。